Het project Interbestuurlijk Werken van het ministerie van BZK verkreeg door toedoen van de aanstaande miljarden bezuinigingen op het overheidsapparaat een hoge urgentie. Initiator Bertine Steenbergen en programmaleider Friso Coumou leggen uit wat de kansen zijn. ‘Macro draagt iedereen mobiliteit een warm hart toe, maar micro loop je tegen allerlei zaken aan.’

Twee jaar geleden keerde Bertine Steenbergen terug naar het ministerie van BZK als directeur Krachtig Bestuur, een programma om de bestuurskracht van ­gemeenten te versterken. Ze had al eerder op het ­departement gewerkt, net als op het ministerie van ­Financiën. Steenbergen had, nadat het programma Andere Overheid was afgelopen, de rijksoverheid even gelaten voor wat ze was en werkte bijna twee jaar voor de gemeente Den Haag als projectleider Dienst Stedelijke Ontwikkeling.
‘Dat ik zowel bij het Rijk als bij een gemeente heb ­gewerkt, heeft me als ambtenaar enorm verrijkt,’ steekt Steenbergen van wal in haar voor BZK-begrippen riante werkkamer. ‘Weten hoe het er binnen verschillende bestuurslagen aan toe gaat, helpt je enorm in het realiseren van je opdracht.’ Hiermee illustreert Steenbergen het ­belangrijkste argument voor het welslagen van het project Interbestuurlijk Werken, waarvan ze als directeur Krachtig Bestuur een van de initiators is. ‘Interbestuurlijk werken gaat over mensen en organisaties van verschillende overheden die zich samen met een opgave bezighouden,’ aldus Steenbergen op de basale vraag wat zij eigenlijk verstaat onder dit begrip.
Collega Friso Coumou, programmaleider Interbestuurlijk Werken, knikt instemmend. Hij is bij Krachtig Bestuur gedetacheerd vanuit het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Coumou: ‘Ik weet dus goed wat er komt kijken als je van het ene departement naar het andere overstapt. Er is op dat gebied veel mogelijk, maar je moet het wel zelf doen. Je moet zelf het initiatief nemen en afspraken maken.’ Het is eigenlijk een spagaat waar je in terechtkomt als je bij een andere overheidsorganisatie aan de slag wilt, vervolgt Coumou. ‘Ik noem dat het macro-ja en het micro-nee. Macro draagt iedereen mobiliteit een warm hart toe, maar micro loop je tegen allerlei zaken aan.’

Geef eens een concreet voorbeeld van waar je tegen aan kunt lopen?
Coumou: ‘De afgelopen jaren hebben de departementen fte’s moeten inleveren. Als je dan gedetacheerd wordt, dan druk je op het aantal fte van de ene organisatie, terwijl je bij de andere aan het werk bent. Als je een ruimdenkende manager hebt, zoals bij mij het geval is, dan lukt dat wel, maar het kan ook problemen opleveren.’
Steenbergen: ‘Problemen die overigens oplosbaar zijn. Wij hebben hier een gedetacheerde uit Almere en iemand van ons werkt tijdelijk bij die gemeente.’

Zijn er genoeg ruimdenkende managers die hun medewerkers de ruimte geven om mobiel te zijn?
Steenbergen: ‘Nee, nog niet. Ik ben net begonnen met het samenstellen van een club managers waarbinnen de mogelijkheden van mobiliteit besproken zullen worden.’
Coumou: ‘Een manager moet de voordelen van mobiliteit zien: je krijgt er iets voor terug. Natuurlijk is er spanning tussen het realiseren van eigen doelen en samenwerking. Misschien raak je wel een talent kwijt. Maar als je je open opstelt, dan geef je talent meer de ruimte. En krijg je weer andere mensen binnen.’

Voor topambtenaren is het sowieso lastig om tijdelijk ergens anders te werken. Behoren zij ook tot jullie doelgroep?
Steenbergen: ‘We zijn begonnen met trainees en projectenpoolers, zij zijn nu eenmaal makkelijk uitwisselbaar en beschikken al over een intrinsieke motivatie om flexibel te zijn. Managers zijn lastiger te detacheren. Mijn programma duurt 3 à 4 jaar, als ik daarvan bijvoorbeeld een jaar buiten de deur werk, dan is dat niet zo handig. Je moet bij managers dus meer denken aan intervisie en gezamenlijk opleidingen doen. Maar we kunnen ook een ­commissie voorzitten bijvoorbeeld. Daar worden nu vaak zware jongens voor ingehuurd, terwijl we dat heel goed zelf kunnen. We hebben allemaal bijzonder flexibele werk weken, hoe moeilijk is het dan, om maar iets te noemen, om voor een klus bij de gemeente Den Haag een half jaar lang een avond per maand een commissie voor te zitten? Dat kan prima.’

Het klinkt zo logisch: ambtenaren die inter bestuurlijk werken. Waarom staat het juist nu zo in de belangstelling?
Coumou: ‘Eerst was interbestuurlijk werken een soort luxe-ding, interessant voor medewerkers, maar inmiddels is er sprake van urgentie op de arbeidsmarkt, meer aandacht en mogelijkheden van Het Nieuwe Werken en, niet te vergeten, de bezuinigingen.’

In welk opzicht zou meer samenwerking en mobiliteit tussen de overheidslagen geld kunnen opleveren?
Steenbergen: ‘Heel concreet kun je natuurlijk de inhuur van externen beperken. Daarnaast kan de productiviteit en effectiviteit worden verhoogd. Zo staan er bij het project Bevolkingsdaling, dat bij uitstek een voorbeeld is van interbestuurlijk werken, feitelijk 5 fte op de BZK-begroting, terwijl er 200 mensen aan werken. Er is een nationaal netwerk gevormd met allemaal experts. Wij opereren daarin als kennismakelaar. Dit had nooit gekund als we het niet interbestuurlijk hadden gedaan. In dat geval hadden we minimaal 25 medewerkers nodig gehad, 100 subsidieregelingen, et cetera. Door dit soort zaken met elkaar te organiseren, ben je dus een stuk goedkoper uit.’

De arbeidsmarkt is een ander argument voor interbestuurlijk werken, zeiden jullie net. Leg eens uit?
Steenbergen: ‘Het onderwerp is bij onze directie binnengekomen door de vraag of we als overheid nog wel aantrekkelijk genoeg zijn op de arbeidsmarkt. Je kunt van alles vinden over bestuurskracht en denken aan structuuroplossingen, maar als je je personeel niet op orde hebt, kun je geen kwaliteit leveren en ben je weg. De vraag is of kleine gemeenten nog in staat zijn voldoende én goede mensen aan te trekken. Zij moeten nadenken over de vraag hoe ze zich op dat punt kunnen versterken. Bijvoorbeeld door het delen van personeel.’

Een voorbeeld?
Steenbergen: ‘Een heel mooi en extreem voorbeeld is de gemeente Ten Boer die samenwerkt volgens het principe “samen en toch apart”. Het hele ambtenarenbestand van deze kleine gemeente is naar Groningen gegaan, daar vindt alle dienstverlening plaats. De ambtenaren die nog in Ten Boer werken, zijn zogeheten schakelambtenaren. De hele club draait door – het hele bestuur zit er nog, inclusief een voltallige gemeenteraad – maar de ambtenaren worden ­geshared met Groningen. Daarmee garandeer je absolute continuïteit die voor een kleine gemeente lastig te realiseren is en je houdt volledig integrale politieke verantwoording.’
Het lijkt allemaal leuk en aardig, dat interbestuurlijke werken. Maar er zijn vast ook belemmeringen waar jullie tegenaan lopen.
Steenbergen: ‘Ja natuurlijk zijn die er. Wij zullen ook nooit zeggen: “Je móet interbestuurlijk werken”. Het is niet altijd nodig, nuttig en noodzakelijk. Maar door de verschuiving van taken van het Rijk naar de medeoverheden, zie je dat die verwevenheden steeds belangrijker worden. Als je zoveel met elkaar te maken hebt, dan is het heel handig als je elkaar wat beter kent.’
Coumou: ‘De belemmeringen zitten hem vooral in praktische zaken. Overstappen van de ene naar de andere organisatie is bijvoorbeeld helemaal niet makkelijk als voor dezelfde functie de arbeidsvoorwaarden verschillen.’

Het zou allemaal zoveel eenvoudiger worden als er één overheid is. Hup, alle ambtenaren in Nederland in dienst van dé overheid.
Coumou: ‘Dat zou ik uiteindelijk wel willen ja. Maar het is maar hoe je dit begrip interpreteert. Wat is één overheid? Ga je alles op een hoop gooien en één organisatie vormen? Wat wij doen is het verbinden van de verschillende onderdelen. ‘
Steenbergen: ‘Bij één overheid gaat het er voor mij over dat we elkaar niet gaan beconcurreren, maar dat we elkaar aanvullen. Waar zijn wij bij het Rijk goed in? Kaderstelling, wetgeving, macro-building. Gemeenten zitten echt in het lokale beleid, de ambtenaren daar kunnen integraal denken, hebben verbinding met burgers. Dat hebben we hier in Den Haag veel minder. Die twee werelden met elkaar verbinden, dat is wat ik één overheid noem. Geen homogeniteit, maar diversiteit.’

Wat ik mis in jullie verhaal is Europa. Gaat interbestuurlijk werken niet ook over de samenwerking met Brussel?
Coumou: ‘Trainees gaan steeds meer naar Brussel en ook de Algemene Bestuursdienst heeft een Europa-onderdeel in het kandidatenprogramma. Maar de urgentie zit hem op dit moment vooral in de nationale thematiek, bij de gemeenten. Bij de extra investeringen die we doen, kijken we eerst wat er nodig is tussen de overheden hier in Nederland. Op termijn hoort Brussel er natuurlijk ook bij, maar first things first.’

Wat betekent het dat er een rechts kabinet geformeerd wordt? Is dat een kans of een ­bedreiging voor het interbestuurlijk werken?
Steenbergen: ‘De urgentie die er is op de arbeidsmarkt is niet ineens minder groot. Als je de partijprogramma’s leest, dan is het niet uit te sluiten dat er vanuit het Rijk nog meer taken worden afgestoten naar de decentrale overheid. Dus ik kan me niet voorstellen dat de verbinding tussen de bestuurslagen minder belangrijk wordt. De zoektocht naar flexibelere werkvormen, naar een kleinere overheid die wel de juiste dingen blijft doen en naar meer efficiëntie blijft onverminderd doorgaan.’

Verschenen in PM Public Mission, 9 september 2010