Na Pim Fortuyn is het helemaal hip geworden om te zeggen dat professionals hun werk niet meer kunnen doen. Dat ze zijn vervreemd van hun vakmanschap en beroepsidealen. De schuldige? Dat is de manager. Onterecht, vindt bestuurskundige Mirko Noordegraaf. Het moet wat hem betreft maar eens afgelopen zijn met het manager bashen.

De manager is de laatste jaren een beetje in het verdomhoekje beland. Hoe komt dat?
‘Sinds de opkomst van Pim Fortuyn heerst er een anti-managerstoon in de debatten. Je ziet het ook terug in de politieke programma’s. Sommige partijen zijn op dit punt nogal radicaal gedraaid. Kijk maar naar de VVD die in 2002 het management nog zag als de oplossing van alle problemen, maar in het laatste verkiezingsprogramma is de manager ineens het probleem geworden. Bij alle politieke partijen zie je dit terug. De professional moet in ere worden hersteld, vooral door het management terug te dringen, te elimineren. Zelfs Ronald Plasterk riep vorig jaar in Vrij Nederland dat alle managers in het onderwijs weg moeten.’

Ook de commissie-Dijsselbloem kwam tot een dergelijke conclusie. Hebben de critici dan ongelijk?
‘Er zit natuurlijk best iets in, op de werkvloer zijn echt wel problemen. Professionals zitten ingeklemd tussen regels en richtlijnen, het vakmanschap kan onvoldoende floreren. Daar moet dan ook over gesproken worden. Het punt is dat iedereen naar één schuldige wijst: de manager. Dat is te kortzichtig.’

In welk opzicht?
‘Managers kunnen juist ook een bondgenoot zijn van professionals. Zij kunnen hen afschermen van de buitenwereld, innovaties bewerkstelligen en dergelijke. Een manager kan heel profijtelijk zijn. De buitenwereld is aan verandering onderhevig en managers zijn nodig om het proces op de werkvloer in goede banen te leiden. Dat gaat een professional te boven.’

In hoeverre is dat van toepassing op de departementen?
‘Op de ministeries hebben ze natuurlijk ook te maken met veranderingen in de maatschappij waarop een passend antwoord gevonden moet worden. Dat gaat om besturen, maar ook om inhoud. Het managen van beleid kun je namelijk nooit los zien van de inhoud, aangezien lastige beleidsissues niet via neutrale processen te managen zijn. Een goed voorbeeld is de flexibiliseringgolf die SG Koos van der Steenhoven op OCW heeft ingezet, waarbij de inhoud op zich niet vergeten wordt. Ze hebben om die reden themadirecties in het leven geroepen. Alhoewel het dan wel weer erg over de structuur gaat.’

Managers kunnen dan verschil maken?
‘Precies. Het lastige van beleidsvorming is dat het hele eigenaardige karakteristieken kent. Je hebt te maken met een bepaalde mate van ambiguïteit of meerstemmigheid. Mensen denken heel verschillend over beleidsissues, ze maken hun keuzes nooit op basis van feiten en getallen. Er spelen vooral andere zaken mee, zoals de juiste mensen kennen en weten welke taboes er in het verleden in het dossier speelden. Juist die zaken zorgen ervoor dat managers met gezag beslissingen kunnen nemen.’

Slaagt de Algemene Bestuursdienst erin managers met deze competenties op topfuncties te laten benoemen?
‘De ABD doet wel pogingen daartoe. Zij proberen managers te creëren die meer in huis hebben dan alleen dossierkennis of managementinstrumenten. De vraag is of ze in die aanpak verbinding maken met de complexiteit van politieke en bestuurlijke strijd waar deze managers mee te maken krijgen. Hoe je dat organiseert, is heel weerbarstig, maar wel essentieel. Dat is teveel afwezig in de flexibiliseringambities, bij de ABD en ook bij OCW.’

Houdt Roel Bekker er rekening mee in zijn pogingen de rijksdienst te vernieuwen?‘Wat Roel Bekker doet is zeer lovenswaardig, hij zorgt voor een moderner opererende overheid die beter kan inspelen op een veranderende samenleving. Maar het is wel erg steriel allemaal, het gaat te weinig over hoe de dingen echt gaan. Er wordt te weinig rekening gehouden met botsende overtuigingen, belangentegenstellingen en politieke duw- en trekkrachten waarmee managers in topposities te maken krijgen.’

Zijn er voldoende goede managers bij het rijk?
‘Jawel, er is een groot aantal managers dat al jaren bij de rijksoverheid werkt. Zij weten van de hoed en de rand. Ze kennen niet alleen ministeries als organisaties, maar ook als instituties. Ze weten wat politiek en democratie is, wat het kabinet doet, hoe het in een rechtsstaat werkt. De crux zit hem in de aankomende, jonge managers van buiten. Zij worden managementtrainee en worden geleerd binnen de VBTB-kaders te denken. Van te voren bepalen ze precies wat te doen als ze eenmaal manager zijn, maar dan komen ze bedrogen uit, zo werkt het niet in Den Haag. VBTB is toch een soort façade, het staat ver weg van de realiteit van alledag.’

Hoe is dat op te lossen, wat moet er volgens u gebeuren?
‘Door specifieke managementcompetenties, zoals de zorg voor budgettaire kaders, te verbinden aan inhoudelijke betrokkenheid en gevoel voor politiek en democratie. En door managers te leren hoe alledaagse en dus schijnbaar kleine zaken zodanig bespeeld kunnen worden dat betekenisvolle besluiten ontstaan. Zodanig dat ook vakmensen zeggen: ja daar zit inderdaad wat in.’

Mirko Noordegraaf (1969) is hoogleraar publiek management aan de Utrechtse School voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO) van de Universiteit Utrecht. Deze maand verschijnt bij Lemma zijn boek Professioneel bestuur: de tegenstelling tussen publieke managers en professionals als ‘strijd om de professionaliteit’.

Verschenen in PM, 4 april 2008