Marjanne Sint is Zorgmanager van het Jaar. PM ging in gesprek met oud-SG van Vrom en bestuursvoorzitter van de Zwolse Isala klinieken over leiderschap en andere benodigde kwaliteiten om succesvol te zijn in het publieke domein. ‘In meerdere arena’s tegelijk opereren is een goede ervaring als je in een ziekenhuis iets wilt bereiken.’

Ruim een jaar geleden zegde voormalig partijvoorzitter Marjanne Sint (61) na 37 jaar het PvdA-lidmaatschap op. Lilianne Ploumen, de huidige voorzitter van de sociaaldemocraten, had de discussie over topinkomens in de semipublieke sector aangezwengeld. PvdA-leden die als ziekenhuisdirecteur of bestuurder van een woningbouwcorporatie meer verdienen dan de Balkenende-norm hoeven er niet op te rekenen dat ze burgemeester of minster kunnen worden, zei Ploumen. ‘Op zich had ik dit nog wel kunnen verhapstukken,’ reageert Sint op haar werkkamer in Zwolle. ‘Niet fijn om als graaier te worden neergezet, terwijl ik in deze sector helemaal geen grootverdiener ben, maar wat de deur dicht deed, was het optreden van Diederik Samsom in De Wereld Draait Door. Hij zei doodleuk dat er voor dit soort mensen geen plaats meer was in de partij. Dan is het nu klaar, dacht ik. Ik had het eigenlijk al helemaal gehad met de partij. Ik had me enorm gestoord aan de opstelling over de Europese grondwet en de verkiezingen. Die halfhartigheid! We hebben in Nederland zoveel te danken aan Europa, daar mag je als partij wel wat moediger mee omgaan, vind ik. Lilianne heeft enorm haar best gedaan om me terug te halen, maar als ik eenmaal een hoek omsla, dan kom ik er niet meer op terug en is het voorbij. Over.’ Typerend voor Marjanne Sint, nu bestuursvoorzitter van de Zwolse Isala klinieken. Krachtdadig en overtuigend, noemen mensen uit haar omgeving haar.

Hoe zou u uzelf typeren als manager?
‘Als behoorlijk doelgericht. Dat doel ligt niet overmorgen, maar altijd wel een eindje verder. Ik weet waar de organisatie naar toe wil. Daarnaast ben ik zakelijk maar ook empatisch voor de werkvloer. Ik antwoord altijd direct e-mails, ongeacht van welk niveau ze afkomstig zijn. Ik zoek ook heel erg de verbinding met de organisatie. Ik kan niet werken bij een organisatie waar ik geen band mee heb. Dat had ik bij Vrom en dat ik heb ik hier eigenlijk nog sterker. Een ziekenhuis is een organisatie waar je je met hart en ziel aan kunt overleveren en zo zit ik ook wel in elkaar. Verder ben ik niet bang beslissingen te nemen. En ja, dan kleun je weleens mis, dat hoort er ook bij. Ik moet wel leren het soms even te laten hangen. Mijn instinctieve neiging is ergens even naar te kijken en direct te zeggen: oké, we doen het zo.’

Geeft u daar eens een voorbeeld van?
‘Nog niet zo lang geleden hoorden we van plannen om een zelfstandig behandelcentrum in de regio te vestigen. Dan roep ik mensen bij elkaar en zeg meteen hoe we het gaan pareren. We laten ons als groot ziekenhuis natuurlijk niet zomaar even de kaas van het brood eten. We ontwikkelen nu de power en als het dan echt doorgaat, dan hebben we de troepen klaar en gaan we in de aanval. Eerder, ik zat er net, hebben we iets dergelijks gehad met Loek Winter, die een pand kocht waar hij diagnostiek aan huisartsen wilde aanbieden. Toen heb ik gezegd, wat een particulier investeerder kan, kunnen wij ook. En sneller, want wij hebben de kracht en macht van het ziekenhuis achter ons. Winter zei hier aan tafel: “Je kunt met me samenwerken of niet. Maar je hebt toch nooit de slagkracht die ik als ondernemer heb”. Dat zullen we nog wel eens zien, dacht ik. Vier maanden later hadden we een eigen diagnostisch centrum.’

Wat noemt u miskleunen?
‘Ik heb veel tijd en energie gestoken in het plan voor een gezamenlijk klinisch-chemisch laboratorium met het Medisch Centrum Leeuwarden, het Martini Ziekenhuis en Lab Noord. Dat is, hoe zal ik het zeggen, in een traject gekomen met wel erg veel vertraging. Ik verwacht dat het uiteindelijk in het zand loopt. Dat betekent niet dat ik er spijt van heb. Ik heb een hoop geleerd en we zullen met deze partijen wel weer andere wegen verkennen. Maar ja, soms schat je iets verkeerd in. Ik heb ook wel eens een interimmer op een sleutelpositie gehad, die absoluut niet goed genoeg was. Heb ik ook van geleerd. In een selectieprocedure moet ik iemand naast me hebben die wat meer beschouwend is en beter kijkt. Ik ben heel handelingsgericht, heb de neiging snel naar voren te willen. Het is wel riskant dat mensen me soms niet tegen durven spreken. Ik ben nogal dominant, maar kan er ontzettend goed tegen als iemand het niet met me eens is en dat ook zegt. Ik realiseer me alleen soms onvoldoende dat ik in een positie zit dat niet iedereen dat durft.’

Na uw eerste baan als leidinggevende op het ministerie van BZK stapte u over naar de gemeente Amsterdam. Een grote stap?
‘Ja, enorm. Als gemeentesecretaris was ik de belangrijkste adviseur van het college en, toen nog, de raad. Tegelijkertijd was ik de baas van de secretarie, die later de bestuursdienst is gaan heten. En dan heb je nog allerlei gemeentelijke diensten met directeuren die hun eigen lijntjes hebben naar de portefeuillehouders. Dat is eigenlijk wel te vergelijken met een ziekenhuis. Hier heb je ook allemaal specialisten met hun eigen belangen. Het schakelen en balanceren tussen al die verschillende belangen heb ik vooral in Amsterdam en ook wel bij Vrom geleerd. In meerdere arena’s tegelijk opereren is een goede ervaring als je in een ziekenhuis iets wilt bereiken.’

Een mooi voorbeeld daarvan is de nasleep van de Schipholbrand waar u als SG van Vrom de minister moest adviseren en tegelijkertijd voor uw ambtenaren bent blijven staan.
‘Ja, dat klopt. Ik ben erg loyaal aan mensen. Ik laat niet iemand slachtofferen als ik vind dat dit niet rechtvaardig is. Ik heb deels vanuit intuïtie gehandeld, vanuit een gevoel van rechtvaardigheid. Politieke verantwoordelijkheid is wat anders dan ambtelijke verantwoordelijkheid. Hoewel Donner en Dekker persoonlijk geen enkele blaam trof, moesten zij de politieke verantwoordelijkheid nemen en opstappen. Bij ambtenaren gaat het om de vraag of ze in hun functie verwijtbare dingen hebben gedaan en dat was niet aan de orde. Het pikante detail dat mijn topambtenaar, de DG Rijksgebouwendienst, eerder als hoofddirecteur Dienst Justitiële Inrichtingen verantwoordelijk was geweest voor de bouw van de gevangenis, wil niet zeggen dat hij verantwoordelijk is voor de bouwkundige gebreken. Toen hij de baas werd van de Rijksgebouwendienst, stond dat gebouw er al lang. Je kon hem niet verantwoordelijk stellen voor iets wat zijn voorganger had gedaan.’

Op het ministerie van Justitie zijn naar aanleiding van de Schipholbrand wel drie koppen gerold. Is de SG daar niet voor zijn ambtenaren opgekomen?
‘Dat kan ik niet beoordelen, want ik ben daar niet bij geweest. Wat in mijn geval erg geholpen heeft, en dat kan ik niet onvermeld laten, is dat Winsemius [die Sybilla Dekker als minister opvolgde, CC] mijn advies heeft overgenomen. Als hij dat niet gedaan had, dan had ik hoog en laag kunnen springen, maar dan had de DG wel moeten opstappen. Als een minister geen vertrouwen meer heeft in zijn topambtenaren, dan is het voorbij.’

Het ministerie van Vrom bestaat niet meer. Bent u daar rouwig om?
‘Dat is vreemd ja, maar zulke dingen gebeuren. Je kunt je afvragen wat je er uiteindelijk mee wint. Ik zou voor meer flexibiliteit willen pleiten zoals in gemeenten het geval is. Soms heb je een wethouder onderwijs en sociale zaken en een volgende periode is de portefeuilleverdeling weer anders. De diensten zijn er naar werkterrein georganiseerd en daarboven hangen portefeuillehouders die kunnen wisselen. Zo’n flexibel model voorkomt dat je heel geforceerd twee ministeries in elkaar moet vlechten.’

Is dat voor een SG een lastige klus?
‘Ja, dat is het. Het is overigens wel ironisch: toen ik SG van Vrom was, was het een stabiel departement. Ik ben er weg gegaan en toen kwamen er eerst twee ministers en nu is er helemaal niemand meer. Mijn hart gaat wel uit naar de chauffeurs van de bewindslieden. Alex, Raymond, hoe gaat het met die jongens? Rijden ze nog steeds? En de secretaresses van de minister, de kamerbewaarder. Wat gebeurt er met hen? Zij werken wat lager in de organisatie en ondervinden direct de consequenties van zo’n herindeling.’

Hoe groot is het verschil tussen het leiden van een ministerie en de baas zijn van een zorginstelling?
‘Het grote verschil is natuurlijk dat ik nu bestuurlijk eindverantwoordelijk ben. Daar was ik ook echt aan toe. Wat ik geleerd heb in mijn vorige banen, komt hier overigens wel van pas. Heb je bij de overheid de politiek en de ambtenarij, hier heb je de medisch specialisten en de ziekenhuisorganisatie. Als je tussen die twee geen brug weet te slaan en geen respect hebt voor de andere partij, dan kun je hier niet functioneren. Ik zeg altijd: “Ik heb veel respect voor dokters, maar geen ontzag”.’

Heeft u hier andere managementvaardigheden nodig dan toen u nog bij Vrom werkte?
‘Wat ik vooral merk is dat ik in deze functie veel heb aan de ervaring die ik heb opgedaan in het bedrijfsleven. Het gaat hier uiteindelijk natuurlijk ook gewoon om resultaat halen, om de verhouding tussen de kosten en de opbrengsten. Daarnaast ben je als SG veel meer op strategisch niveau bezig, met lang vooruitdenken. Hier is het soms toch ook veel gewoon maar doen.’

U bent ook een perfectionist, zo heb ik me laten vertellen.
‘Dat klopt inderdaad. Ik bereid mijn dossiers grondig voor. Ik kan er echt een hekel aan hebben als ik iets niet weet. Dat had ik als kind al. Ik ging altijd voor een tien. Ik kom uit een eenvoudig gezin en als ik die eigenschap niet had gehad, dan had ik hier niet gezeten. Soms zit het me wel een beetje in de weg, maar ik kan er wel mee leven. Iedereen heeft zo zijn rariteiten.’

Eind november stond er in het blad Arts & Auto een profiel van u met als kop ‘Het succesverhaal van Marjanne Sint’. Een enorm compliment, zeker gezien het feit dat u een relatieve nieuwkomer bent in de sector.
‘Een nieuwkomer? Ja, dat is wel zo. In die zin dat ik geen medisch specialist ben. Je kunt een ziekenhuis niet besturen als je geen medicus in het bestuur hebt. Ik maak weleens het grapje dat mijn collega-bestuurder, een medisch specialist, de artistiek leider van het ziekenhuis is en ik de zakelijk leider. Ik ben natuurlijk het gezicht van de organisatie, maar uiteindelijk draait het om het primaire proces. Het geld en alles wat ermee te maken heeft is knetterhard randvoorwaardelijk, maar wel randvoorwaardelijk.’

Had u deze mooie loopbaan voorzien toen u begin jaren negentig als PvdA-partijvoorzitter opstapte en het met uw carrière gedaan leek?
‘De eerste twee jaar bij de PvdA is het helemaal niet zo slecht gegaan. Maar het is waar dat ik me uiteindelijk meer op mijn gemak voel in een bestuurlijke situatie dan in een politieke. Elke partij die in twee jaar tijd een derde van zijn electoraat ziet weglopen heeft een megaprobleem. Die periode was voor mijn geen feest, nee. Ik ben heel erg blij dat ik de eer aan mezelf heb gehouden. Dat heb ik later nog wel eens tegen politici gezegd: als je ziet dat het onhoudbaar is, houd dan de eer aan jezelf. Het maakt psychisch zoveel uit of je zelf opstapt of dat je wordt weggestuurd. Ik heb uiteindelijk de conclusie getrokken dat mijn positie onhoudbaar was en ben ermee gestopt. Anders had het congres me weggestuurd en dat had toch anders gevoeld.’

Denkt u dat uw carrière dan anders was verlopen?
‘Dat weet ik eigenlijk niet. Ik had het geluk dat het misging met iets wat door de gemiddelde burger als volstrekt absurd werd beschouwd. Als je met je vingers in de kas hebt gezeten of bent omgekocht bij de aanschaf van helikopters, ja dan kun je je carrière wel schudden. Maar als in de politiek een crisis uitbreekt waar je zelf niet direct verantwoordelijk voor bent en je met vakantie bent? Tjsa. Het pleit overigens enorm voor Jozias van Aartsen, die toen SG van BZK was, en Geert Janssen, destijds DG Openbaar Bestuur, dat ze het hebben aangedurfd om mij, nadat ik bij de PvdA was weggegaan, een positie op het ministerie te geven.’

Wat heeft u geleerd van deze toch wel zwarte periode in uw carrière?
‘De dag nadat ik mijn functie had neergelegd, dat was op vrijdag 30 augustus 1991, ik weet het nog precies, stond ik op de voorpagina van alle landelijke kranten. “Sint stapt op!” Dan word je wel heel erg op jezelf teruggeworpen. Je kunt twee dingen doen. Of je stapt in een gigantisch diepe put of je denkt eens goed na of het gaat over jou als persoon of over de functie en hoe je die vervuld hebt. Ik heb geleerd dat je dat moet scheiden. Ik moet nu ook weleens moeilijke dingen doen en soms zijn mensen heel boos op me. Dat vind ik niet leuk, maar zo erg als toen wordt het nooit meer. Dat scheelt.’

+++++

Marjanne Sint (1949) is sinds 2007 bestuursvoorzitter van de Isala klinieken in Zwolle. Ze studeerde macro-economie aan de Universiteit van Amsterdam en werkte vervolgens als beleidsmedewerker op de ministeries van Economische Zaken en Cultuur, Recreatie en Maatschappelijk Werk. In de jaren tachtig werkte ze in het bedrijfsleven, als (hoofd)redacteur en later als uitgever bij VNU. Tussen 1987 en 1991 was Sint voorzitter van de Partij van de Arbeid, waar ze vertrok nadat haar werd verweten op vakantie te zijn terwijl de partij in crisis was. Een paar maanden later ging ze op het ministerie van BZK aan de slag als directeur Interbestuurlijke Betrekkingen en Informatievoorzieningen. Na vier jaar verruilde Sint de rijksoverheid voor de gemeente Amsterdam, waar ze tot 2000 gemeentesecretaris was. Via Berenschot, waar ze een paar maanden opereerde als sectormanager Openbaar Bestuur, werd ze SG op het ministerie van Vrom. Sinds vorig jaar is Sint lid van de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg, waar ze recent betrokken was bij het advies over het afschaffen van de numerus fixus voor de studie geneeskunde. In 2010 werd ze uitgeroepen tot Zorgmanager van het Jaar.

Verschenen in PM, 17 december 2010