Deze week presenteerde Bureau Algemene Bestuursdienst een ­onderzoek naar het functioneren van managementteams bij de rijksoverheid. Divers samengestelde teams zijn vaak ineffectiever dan homogene teams, zo blijkt. De teamleider speelt daarbij een cruciale rol en voor nieuwkomers bij het Rijk is het lastig inburgeren, zo luiden de belangrijkste conclusies.

Het kabinet-Balkenende IV had een duidelijk doel voor ogen: binnen vier jaar moesten er 25 procent vrouwen in de top van de rijksdienst werkzaam zijn en maar liefst 50 managers met een dubbele culturele achtergrond meer dan in 2007, toen het kabinet van start ging. Het eerste is ruimschoots ­gelukt, maar de tweede doelstelling is bij lange na niet gehaald. Bonita Kleefkens, programmamanager Diversiteit bij de Algemene Bestuursdienst, erkent dat de weg naar een diverser samengesteld topambtenarenapparaat lastig is. ‘Er is de afgelopen jaren hard aan gewerkt, maar het is niet overal even makkelijk gevonden,’ aldus Kleefkens. Dit was een van de redenen dat ze de Rijksuniversiteit Groningen opdracht heeft gegeven onderzoek te doen naar de effecten van verschillen in teams. Twee jaar lang werkte een team wetenschappers, onder wie bijzonder hoogleraar leiderschap en organisatieverandering Janka Stoker, aan het onderzoek Managementteams bij het Rijk: de rol van onderlinge verschillen, dat deze week is gepresenteerd.

Uit het onderzoek blijkt dat managementteams bestaande uit ambtenaren met een verschillende achtergrond niet altijd even effectief zijn als homogene teams. Daarbij gaat het niet alleen om geslacht en etniciteit, maar ook om medewerkers die van buiten de overheid komen. Stoker vindt dit opmerkelijk. ‘De rijksoverheid wil juist die verschillen, daar wordt beleid op gevoerd. Maar ­kennelijk is het lastig om met die verschillen om te gaan.’ Deze conclusie moet echter niet al te negatief geïnterpreteerd worden, vervolgt Stoker. ‘Teams samengesteld uit mensen met een verschillende achtergrond kunnen wel degelijk effectief zijn en waardevolle uitkomsten genereren, maar dat vergt wel inzet, zowel van leidinggevenden als van het team zelf. Dat je er dus maar niet aan moet beginnen, is een verkeerde boodschap. Ik zie het als een aanmoediging.’

Wij-gevoel
Toch heeft het kabinet-Rutte een einde gemaakt aan het voorkeursbeleid, zo staat letterlijk in het regeerakkoord. ‘Dat behoeft wel enige nuancering,’ meent Kleefkens. ‘Het nieuwe kabinet heeft geen kwantitatieve doelen gesteld, maar het onderschrijft wel de noodzaak van diversiteit, ook binnen managementteams.’ Onderzoeker Stoker voegt toe: ‘We weten dat, juist in situaties met complexe vraagstukken zoals bij de overheid het geval is, diversiteit in teams belangrijk is. Anders gezegd: dat homogeniteit in teams gevaarlijk zal zijn. Groepen die homogeen zijn, komen veel eerder en vaker tot verarmde, rechtlijnige en non-creatieve oplossingen en beslissingen dan heterogene groepen. Leden van homogene groepen lijken op elkaar en voelen zich verbonden met elkaar, zodat sneller een wij-gevoel ontstaat en afwijkende, kritische meningen en opmerkingen extra opvallen en vreemd worden gevonden.’

Dat nieuwkomers bij de rijksoverheid moeilijkheden ondervinden, is een opvallende uitkomst van het onderzoek. Stoker: ‘De potentie van mensen van buiten wordt te weinig benut. Maar zij zijn juist belangrijk, omdat ze nieuwe perspectieven kunnen inbrengen.’ Er is sprake van een paradox, vult Kleefkens aan. ‘Iemand wordt juist vanwege zijn kennis binnengehaald, maar zodra hij of zij binnen is wordt er bij wijze van spreken gevraagd die kennis achterwege te laten.’ Om instromers op managementposities zich sneller thuis te laten voelen en beter te laten functioneren heeft de ABD eerder dit jaar het programma ABD-PLEX gelanceerd. Daarbij wordt nieuwe afdelingshoofden en directeuren niet alleen bepaalde kennis over het reilen en zeilen van de rijksoverheid ­bijgebracht, maar wordt het hele team rondom de nieuwkomer bij het ‘inburgeren’ ­betrokken. Het programma loopt nog te kort om te concluderen of het werkt. Onlangs is een nieuwe groep van tien instromers aan het programma begonnen.

Vermijden
De rol van de leider of voorzitter van een managementteam is ook bij het onderzoek betrokken. Zijn of haar sterke oriëntatie op het vermijden van fouten blijkt grote gevolgen voor een team te hebben. ‘Een echte eye opener,’ zegt Kleefkens. ‘Ik wist wel dat de top van de rijksdienst voorzichtig is en het maken van fouten probeert te vermijden, maar dat het zo’n effect zou hebben op een team, had ik niet verwacht.’ Uit het onderzoek blijkt dat de effectiviteit van managementteams lager is wanneer een voorzitter sterk vermijdingsgeoriënteerd is. ‘Er wordt geen ruimte gegeven aan innovatie en dat is funest voor zo’n team,’ concludeert Stoker. ‘Juist op dit niveau zijn de problemen die opgelost moeten worden heel complex. Daar heb je veel verschillende en vernieuwende ideeën voor nodig. Als je dat niet stimuleert, dan haal je er niet uit wat erin zit.’

Op de vraag wat Bureau ABD met deze conclusie gaat doen, antwoordt Kleefkens dat het niet zo gemakkelijk is. ‘Die vermijdingsoriëntatie is juist ook de kracht van de overheid,’ zegt ze. ‘Maar dat we het gesprek hierover moeten voeren, is duidelijk.’ Stoker wil nog wel een stapje verder gaan. ‘De overheid moet hier iets mee,’ vindt de onderzoeker. ‘Het gaat niet even om een traininkje, want het willen vermijden van fouten zit echt heel diep. Een leidinggevende heeft een voortrekkersrol, die moet af van die vermijdingsoriëntatie.’ Stoker erkent dat het lastig is: ‘Je wilt natuurlijk niet toe naar een situatie waarin iemand zegt “laten we vanaf nu vooral eens fouten gaan maken”.’ Het thema vermijdingsoriëntatie krijgt een plaats in het ABD Kandidatenprogramma, verzekert Kleefkens. Hoe dat precies wordt ingevuld, daar wordt nog over nagedacht.

Verschenen in PM, 17 december 2010