MPA: De kracht van het tegendenken

Jaarlijks krijgen twintig professionals in de overheidssector de kans een tweejarige MPA te volgen, veelal op kosten van de werkgever. De opleiding omvat ook een buitenlands verblijf. Zo worden de ogen geopend voor culturele verschillen en andere manieren van denken. ‘Hoe minder ver men weggaat, des te groter is de cultuurshock.’

Een groepje van vijf ambtenaren die de deeltijdopleiding Master of Public Administration (MPA) volgen aan de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur, bezocht vorige week Engeland. ‘Ik kreeg gisteravond nog een sms,’ zegt Mark van Twist, decaan van de NSOB. ‘Ze waren op bezoek geweest bij politicoloog Benjamin Barber om te kijken hoe de delivery unit ten tijde van Tony Blair werkte.’ De groep studenten, fellows zoals ze bij de NSOB heten, zit in de eindfase van de tweejarige MPA. Roel Bekker, de SG die verantwoordelijk is voor de vernieuwing van de rijksdienst, heeft hen een strategische opdracht gegeven: zoek eens uit hoe een delivery unit functioneert. Van Twist verduidelijkt: ‘Het lijkt heel technisch, maar in dit geval gaat het om een eenheid op het ministerie van Algemene Zaken die onderzoekt of de effectiviteit van beleid wel voldoende wordt gewaarborgd. Dat leidt tot een verschuiving in de verhouding tussen de bewindslieden. Roel Bekker heeft bij ons de vraag neergelegd op welke wijze dit proces meer kwantitatief gestuurd kan worden en hoe de beste resultaten kunnen worden behaald. Dat lijkt een puur organisatorische managementvraag, maar er komen hele interessante politiek-bestuurlijke vraagstukken achter vandaan.’ Op eigen initiatief hebben de fellows een bezoek aan Engeland gepland om onderzoek te doen voor deze toepassingsopdracht. In juni presenteren zij hun bevindingen aan een jury (bestaande uit topambtenaren, zoals onder meer een SG en een gemeentesecretaris), waarna ze hun MPA hebben voltooid.

Investering
Jaarlijks beginnen twintig professionals, afkomstig van departementen, provincies, gemeenten en uitvoeringsorganisaties, aan de tweejarige MPA. Paul Frissen en Mark van Twist, de NSOB-decanen, trekken graag een half uurtje uit om erover te vertellen. Wat extra publiciteit kan immers nooit kwaad. Ambtenaren die zich voor de master aanmelden hebben over het algemeen een jaartje of tien postdoctorale ervaring en zitten midden in hun carrière, in schaal 13, 14 of 15. Door hun leidinggevende worden ze gezien als high potential. Omdat het nogal een investering is (de opleiding kost, inclusief buitenlands verblijf, zo’n 50.000 euro), neemt meestal de werkgever de kosten voor rekening. ‘Die moet dan natuurlijk wel de zekerheid hebben dat zijn medewerker de investering waard is,’ zegt Frissen. De master bestaat uit een aantal fasen: in september beginnen de studenten met de unfreezingsfase. Frissen: ‘De docenten hebben de simpele opdracht om aan alle ideeën, vooroordelen en gedachten te schuren, zodat alle zekerheden die de fellows hebben worden ondermijnd.’ Daarna volgt de atelierfase waarin groepjes onder leiding van een docent een opdracht uitvoeren. ‘Net zoals een leerlingkunstenaar onder begeleiding van een ervaren kunstenaar aan iets werkt,’ aldus Frissen. In de zomer verblijven de fellows acht weken in het buitenland. Frissen legt uit wat daarvan het doel is: ‘A, het krijgen van een cultuurshock. B, zien dat er buiten Nederland veel interessante en relevante dingen gebeuren en C, de fellows ervaring laten opdoen als professional in het buitenland, dat toch heel anders is dan wanneer je er als toerist rondloopt.’ De ambtenaren kunnen in het buitenland – ‘Amerika, Australië, Azië, maar ook Europa’ – een stage lopen of onderzoek doen. Zo volgt een van hen dit jaar de Amerikaanse presidentsverkiezingen door op bezoek te gaan bij het campagneteam van Barack Obama. Vorig jaar heeft een van de fellows onder meer gesproken met Ayaan Hirsi Ali die bij het American Enterprise Institute werkt. Frissen zegt dat ze er steeds meer op hameren een verblijf in Europa te kiezen. ‘Onze ervaring is dat hoe minder ver men weg gaat, des te groter de cultuurshock is.’ Hij vervolgt: ‘Fellows die acht weken naar België gaan, zien veel meer verschillen dan degenen die in een totaal andere cultuur verblijven. Van Twist vult aan: ‘Door onderzoek te doen in België en het gesprek aan te gaan met onze zuiderburen ervaar je dat de Nederlandse attitude niet altijd werkt of zelfs niet wordt gewaardeerd.’ Frissen knikt: ‘Ze worden geconfronteerd met het feit dat Belgen veel meer van ons weten dan wij van hen.’
Na terugkeer in Nederland volgt een periode van reflectie. Tot slot moeten de fellows in groepjes van vijf of zes een toepassingsopdracht uitvoeren, zoals die van Roel Bekker waarvoor de groep ambtenaren vorige week in Engeland was.

Tegendenken
De MPA bestaat in 2009 twintig jaar. In 1989 namen Roel in ’t Veld en Uri Rosenthal het initiatief tot een opleiding die was gebaseerd op de Ecole National d’Administration (ENA) in Parijs, waar vrijwel alle Franse topbestuurders vandaan komen. De minister van Binnenlandse Zaken van destijds, de CDA’er Kees van Dijk, vond het ‘een prachtig plan’, maar had geen geld. In ’t Veld en Rosenthal besloten het maar zelf te doen, zij hadden de universiteiten in Rotterdam en Leiden achter zich. Op de vraag of de opleiding in de loop der tijd is veranderd, antwoordt Frissen ontkennend. ‘De basisopzet is ongewijzigd gebleven, hoewel er natuurlijk wel andere docenten zijn gekomen.’ Ook het feit dat het rijk aan het flexibiliseren is – waardoor misschien wel andere managers worden gevraagd – is niet van invloed op het curriculum. ‘Wij hebben altijd tegen de tijdgeest in gewerkt,’ licht Frissen toe. ‘We hebben niet de neiging om een instrumentele vertaling te maken van wat er in de wereld van het openbaar bestuur gebeurt. Onze kracht ligt vooral in het tegendenken en anders denken. Dat is ook het beste wat je mensen op strategische posities kunt leren.’
De twee heren zijn ervan overtuigd dat een goede overheidsmanager vrij veel van de wereld moet weten. ‘Het idee dat het sec beschikken over managementcapaciteiten voldoende zou zijn, heeft bij ons nooit op enige sympathie kunnen rekenen,’ zegt Frissen. ‘Als je zegt alles te kunnen omdat je een koekjesfabriek hebt geleid, dat heb je het niet goed begrepen.’ Is er verschil tussen een overheidsmanager en een leidinggevende in het bedrijfsleven? ‘Die twee zijn volstrekt onvergelijkbaar,’ zegt Frissen. ‘Zonder er met enig dédain over te spreken, moet je constateren dat het bedrijfsleven een monorationaliteit is waar op het eind van de dag de cijfers moeten kloppen. Dat moet bij het rijk ook wel, maar in het bedrijfsleven is dat de primaire doelstelling. Bovendien is er geen enkele normatieve kwestie in het geding als Philips morgen zegt dat ze plastic emmers gaan maken. Het ministerie van Justitie kan niet besluiten zich vier jaar lang niet met gevangenissen bezig te houden. Bovendien hebben we het openbaar bestuur voor alles wat ingewikkeld, ambigu, dubbelzinnig en eigenlijk onoplosbaar is.’ Van Twist: ‘Dat neemt overigens niet weg dat we wel zorgen voor een ontmoeting tussen die twee. In de reflectiefase brengen we onze mensen in contact met ondernemers. Gevoel voor rationaliteit en enige empathie voor wat er in het bedrijfsleven gebeurt, is noodzakelijk voor je professionaliteit als overheidsmanager.’

Verschenen in PM, 18 april 2008

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s