Op het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties ligt een plan klaar voor meer uitwisseling van ambtenaren tussen de bestuurslagen. Secretaris-generaal Maarten Schurink hecht veel belang aan mobiliteit. Zelf is hij bij uiteenlopende organisaties werkzaam geweest voordat hij in april dit jaar terugkeerde bij BZK.

Jaren geleden, hij was, zo zegt hij zelf, ‘echt nog een broekie’, liep Maarten Schurink (1975) al op het ministerie rond. Hij studeerde bestuurskunde en politicologie en moest voor beide studies stagelopen en een scriptie schrijven. Hij klopte bij BZK aan en mocht aan het dossier dualisering gaan werken. Hij ging langs in zo’n tweehonderd gemeenten om te vertellen wat dualisering inhield en wat Douwe Jan Elzinga ermee bedoelde. ‘Daardoor kreeg ik een behoorlijk goed beeld hoe het er in gemeenten aan toe ging,’ zegt Schurink, sinds dit voorjaar hoogste ambtelijke baas op BZK. Het dualiserings-onderzoek smaakte naar meer, hij solliciteerde naar een functie bij Bureau SG, werd afgewezen en vertrok. Naar Berenschot. Na vier jaar adviseren over herindelingen, bezuinigingen en intergemeentelijke samenwerking trok de overheid. Schurink: ‘Ik kreeg het idee dat ik het weleens zelf wilde doen, in plaats van alleen maar te adviseren.’ Bij de gemeente Dordrecht ging hij aan de slag als hoofd strategie om na anderhalf jaar te promoveren tot directeur. Toen de gemeentesecretaris een sabbatical nam, kreeg Schurink de kans hem op te volgen. Als 32-jarige aan het hoofd van een ambtelijke organisatie staan, dat doen maar weinig mensen hem na. Ruim een jaar later kwam een andere stad in beeld en werd hij gemeentesecretaris in de gemeente Utrecht, de kleinste van de grote vier. Vijf jaar later klopte de Sociale Verzekeringsbank aan: of hij voorzitter van de raad van bestuur wilde worden. Schurink had in Utrecht veel kennis opgedaan op het gebied van ICT en dienstverlening en iemand met die ervaring kon de SVB – destijds midden in de pgb-perikelen – goed gebruiken. ‘Daar was echt iets aan de hand, daar houd ik van,’ verklaart Schurink zijn overstap naar de zbo. Toch duurde zijn SVB-avontuur maar twee jaar. ‘Veel te kort natuurlijk, ik was nog lang niet klaar, totaal niet.’ Maar BZK lonkte en die verleiding kon hij niet weerstaan.

Had u ooit verwacht terug te keren op BZK?

‘Nee, absoluut niet en zeker niet op dit moment in mijn carrière. Bij de SVB was nog zo veel te doen. Ik heb een week bedenktijd gevraagd. Dat had ik beter niet kunnen doen, want ik heb die week nauwelijks geslapen. Het is het allermoeilijkste besluit dat ik tot nog toe in mijn loopbaan heb genomen.’

Waarom bent u toch naar Den Haag gekomen?

‘De inhoud van de onderwerpen waar BZK over gaat, sluit volledig aan bij de werkervaring die ik heb opgedaan en waar ik voor sta. Heel veel zaken die ik heb gedaan, komen hier samen: digitalisering, de organisatie van het binnenlands bestuur, aandacht voor democratie en rechtsstaat. Ik zeg het misschien wat ondiplomatiek, maar BZK is voor mij echt een speeltuin. Elke keer als ik een nieuwe deur open, denk ik: “Ja, wéér zo’n leuk onderwerp!”’

Vlak voor de zomer presenteerde minister Ollongren het strategisch plan voor het personeelsbeleid van het Rijk. Stond dat al vast toen u hier in april kwam of heeft u uw stempel er nog op kunnen drukken?

‘Er was al veel werk verricht voor die nota. Na een week of drie werd ik er voor het eerst mee geconfronteerd. Er was strategisch goed nagedacht over de ontwikkeling van de arbeidsmarkt en hoe we daar als rijksoverheid mee om moeten gaan. Toch miste ik concrete plannen. De nota blikt vooruit tot 2025, dus dat is nog even weg, maar het mocht wat mij betreft nog wel wat ambitieuzer. In het SGO [overleg van de secretarissen-generaal van alle ministeries, red.] hebben we gezegd dat we op een aantal punten een duidelijker visie wilden en een groot aantal concrete acties wilden opnemen, zodat we er meteen mee aan de slag kunnen. Dat is gelukt en daar ben ik trots op.’

Een van de ambities uit de nota In het hart van de publieke zaak is dat het Rijk een inclusieve organisatie is met divers samengestelde teams. Een derde van het topmanagement is vrouw en slechts 10 procent van de rijksambtenaren heeft een niet-westerse achtergrond. Noem eens een concreet voorbeeld hoe je dit hardnekkige probleem kunt oplossen?

‘Diversiteit van het personeelsbestand is inderdaad een van de speerpunten. Het is nog steeds moeilijk teams divers samen te stellen, zeker in de hogere echelons. Het ministerie van VWS heeft geëxperimenteerd met het zogeheten selecteren zonder vooroordelen. Mensen zoals jij en ik kiezen eerder voor mensen die op ons lijken dan dat we mensen met een andere culturele achtergrond uitzoeken. Dat komt doordat we onbewust zaken waarderen van mensen die op ons lijken. Door daar bij sollicitaties bewust van te zijn, kom je tot een diverser personeelsbestand. Over een aantal jaar moet iedereen die betrokken is bij selectiegesprekken deze cursus gevolgd hebben.’

‘We hebben de mensen boven de zestig juist nodig’

Diversiteit geldt ook voor een goede balans tussen jong en oud. Het Rijk is behoorlijk vergrijsd. Zo’n 7 procent van de medewerkers is jonger dan dertig jaar terwijl zij gemiddeld 28 procent van de werkenden in Nederland vertegenwoordigen. En 41 procent van de rijksambtenaren zit in de leeftijdscategorie 50-59 terwijl dit gemiddeld om 20 procent gaat. ‘Achter deze cijfers gaan veelal loyale en ervaren medewerkers schuil, die hun sporen binnen onze organisatie hebben verdiend,’ staat in de nota. Maar eigenlijk is dat oude ambtenarenbestand een reuzegroot probleem, toch? Ze gaan straks allemaal tegelijk met pensioen.

‘Dat klopt, net als elders in de publieke sector heeft het Rijk straks last van de babyboomers die massaal met pensioen gaan. Dat maakt het voor ons des te belangrijker de komende jaren door te gaan op de weg die we al zijn ingeslagen. We staan te boek als een goede werkgever en we zijn populair. Dat is logisch want je kunt bij het Rijk veel verschillende dingen doen en de arbeidsvoorwaarden zijn goed. Maar we moeten er wel voor zorgen dat we voldoende talent blijven aantrekken, dus we besteden steeds meer aandacht aan onze positionering. Voorheen hadden we bijvoorbeeld alleen een generiek traineeship, we hebben nu ook acht specifieke programma’s: voor financials, ICT’ers, dataspecialisten. Zo worden we voor deze groepen aantrekkelijker.’

Zo’n honderd gemeenten hebben inmiddels een generatiepact waarbij oudere werknemers minder gaan werken zodat jongeren een kans krijgen. Dat is behoorlijk succesvol. Waarom heeft het Rijk zoiets niet?

‘We voeren wel degelijk leeftijdsbewust personeelsbeleid en creëren mogelijkheden om maatwerk te leveren, maar het is geen rationeel plan om voor een generatiepact voor het Rijk te kiezen. We hebben de mensen boven de zestig juist nodig en die hebben met de zogeheten PAS-regeling al de mogelijkheid om iets minder te gaan werken. Als die categorie medewerkers nu massaal nog minder zou gaan werken, lopen we een groot risico op het verlies van kennis en mankracht. Daar komt bij dat ik zie dat de arbeidsmarkt volledig is veranderd: een paar jaar geleden was er jeugdwerkloosheid en wilden gemeenten met het generatiepact hun sociale verantwoordelijkheid nemen. Nu hebben we juist veel vacatures en ligt onze uitdaging met name in het profileren van het Rijk als aantrekkelijke werkgever.’

‘We moeten ervoor zorgen dat we talent blijven aantrekken’

Maar liefst 92 procent van de rijksambtenaren heeft een vast contract. Daardoor is de arbeidsmarkt star en is het lastig om in te spelen op veranderingen. Is dat geen bedreiging?

‘Zo zie ik dat niet. Je kunt tegelijkertijd concluderen dat dit voor veel zekerheid zorgt voor de werknemers en dat de werkgever kan rekenen op continuïteit. Het is veel belangrijker dat ambtenaren bewegen, dus niet te lang op dezelfde plek blijven zitten. En dat zit bij het Rijk wel goed, vooral binnen organisaties. Aan de interdepartementale mobiliteit schort het nog wel een beetje, dat willen we dan ook meer stimuleren. Net als uitwisseling tussen beleid en uitvoering, dat behoeft ook aandacht.’

U hebt zowel bij de gemeente als in de uitvoering gewerkt en nu op een departement. Ondervindt u daar veel voordeel van?

‘Absoluut. Als we het hier over digitalisering hebben, helpt het dat ik bij de SVB heb gezien hoe het is om met massale dataverwerkingsprocessen te werken. Je begrijpt daardoor dat dat vanuit Den Haag niet eenvoudig te veranderen is. Ik kijk echt anders naar hoe gemeenten en zbo’s werken dan iemand die al zijn hele carrière op een departement werkt.’

Zou u dat dan niet meer willen stimuleren?

‘We hebben een plan klaarliggen om in het kader van het Interbestuurlijk Programma [afspraken tussen Rijk, gemeenten, provincies en waterschappen om maatschappelijke opgaven samen op te pakken, red.] de uitwisseling tussen de bestuurslagen wat gestructureerder aan te pakken. Bijvoorbeeld door het lopen van een stage bij een andere overheidsorganisatie of door een week van plek te wisselen. We moeten dit nog bespreken met de koepelorganisaties, maar het plan is er.

‘Wat hierbij helpt, is dat ik bij een gemeente vandaan kom, net als mijn collega Annet Bertram [directeur-generaal Rijksvastgoedbedrijf, red.], die gemeentesecretaris in Den Haag is geweest. Onlangs is Marieke van Wallenburg hier begonnen als DG Overheidsorganisatie. Zij komt bij de gemeente Rotterdam vandaan. Ik vind het ook wel passen bij BZK, dat hier mensen in de top zitten die weten hoe het er bij de andere bestuurslagen aan toe gaat. Op Buitenlandse Zaken hoef je niet per se te weten hoe het in gemeenten werkt.’

Verschenen in Werken bij de overheid 2019, december 2018