Als wetenschappelijk directeur van het overheidsinnovatieprogramma op Harvard University zette Jorrit de Jong het Innovation Field Lab op. Daarin werken studenten samen met lokale bestuurders aan een innovatieve aanpak van problemen in vijf steden in de omgeving van Boston. Op het VNG Jaarcongres vertelt hij over het belang om innovatie uit de hobbysfeer te halen en te investeren in de capaciteit om zinvol te kunnen innoveren. ‘Elke gemeente zou een statisticus in dienst moeten hebben.’

In een filmpje over het Innovation Field Lab spreekt u van ‘problem driven innovation’. Leg eens uit?
‘Sinds mijn tijd bij de Kafkabrigade in Nederland heb ik de sterke overtuiging gehad dat je bij het concrete probleem moet beginnen: wat is het probleem, waarom is het een probleem en voor wie? Van daaruit redeneer je terug: wie kan er wat aan doen? En wat kunnen de betrokken organisaties doen om het gewenste eindresultaat te bereiken? In het Innovation Field Lab werken we vanuit een breed beeld van wat er speelt in de stad – misdaad, armoede, omgevingskwaliteit, probleempanden – en zoeken naar geschikte interventiepunten. Het gaat er bij innovatie niet om dat je per se iets nieuws uitvindt, maar dat steden met weinig middelen toch beter kunnen functioneren, zowel bij het oplossen van problemen als bij het leveren van diensten aan hun inwoners.’

Hoe pak je zoiets in de praktijk aan?
‘De vraag is hoe je ervoor zorgt dat nieuwsgierigheid in de stad de norm wordt. We moeten innovatie uit de hobbysfeer halen, het moet een permanente bezigheid worden. Uit ons onderzoek blijkt dat de combinatie van drie technieken daarvoor cruciaal is: geavanceerde data-analyse, samenwerken door de kokers heen en het optimaliseren van het leervermogen.’

Laten we beginnen met techniek één: de data.
‘Het is belangrijk veel meer datagedreven te werken, zowel bij het formuleren van beleid als in de uitvoering en het toezicht. Het gaat vooral om het combineren van data – kwantitatief én kwalitatief – vanuit verschillende bronnen. In New Orleans heb ik onderzoek gedaan naar de aanpak van een moordepidemie. Iedereen dacht dat de zware criminelen, de bendeleiders, hiervoor verantwoordelijk waren. Maar toen de stad de misdaadcijfers combineerde met ziekenhuisdata, schoolverzuim en andere gegevens van de overheid, bleek er sprake van een heel ander misdaadpatroon, veroorzaakt door minder invloedrijke criminelen. Dat leidde tot een andere probleemdefinitie en een andere aanpak, die zeer succesvol bleek. Dat kun je alleen maar zien als je data van verschillende organisaties naast elkaar legt en met een nieuwsgierige blik kijkt naar wat er opvalt. Elke gemeente zou een statisticus in dienst moeten hebben. Samen met misschien wel de burgemeester bekijk je de data om zo de bestaande definities te ontkrachten. Daaruit kunnen oplossingen tevoorschijn komen die effectiever zijn en mogelijk ook goedkoper.’

Techniek nummer twee: samenwerken door de kokers heen. Wordt dat nog te weinig toegepast?
‘Niemand is tegen samenwerking, maar weinig organisaties doen het écht. Organisaties moeten, juist als het gaat om innovatie, veel meer de samenwerking zoeken. Door de kokers heen innoveren. In Chelsea, Massachusetts, zijn we bezig met de aanpak van probleempanden. Bouwtoezicht zag deze panden als kapotte huizen, die voor veel geld gesloopt zouden moeten worden. Maar als je teruggaat in de tijd en analyseert hoe zo’n pand verslechterd is, kom je erachter dat er al eerder signalen waren. Dat de waterrekening al heel lang niet betaald werd bijvoorbeeld, of dat er jaren geleden al meldingen waren van huiselijk geweld en drugsoverlast. Als ieder zijn eigen ding doet en los van elkaar werkt, zie je zo’n probleempand niet ontstaan. Dan grijp je pas in als het te laat is en is de oplossing veel duurder. Terwijl als organisaties waren gaan samenwerken, je veel eerder had gezien dat er iets misging in de buurt en met zo’n specifiek gebouw.
‘Dit is ook voor Nederland belangrijk, als je bijvoorbeeld kijkt naar de georganiseerde misdaad in het zuiden van het land. Daar doe ik veel onderzoek naar. Mensensmokkel, motorbendes, drugslaboratoria en wietteelt kun je alleen maar aanpakken als je ook de expertise en gegevens gebruikt van partijen die niet in de veiligheids- en justitieketen zitten. Betrek woningcorporaties en private partijen zoals accountants, recreatieparken en autoverhuurbedrijven erbij, waardoor je veel breder gaat kijken.’

Tot slot techniek drie: het leervermogen. Leg eens uit?
‘Heel in het kort gaat het om het vermogen een beleidstheorie te ontwikkelen en steeds te toetsen. In de VS noemen we dit performance review capacity, oftewel hoe definieer je prestaties, hoe meet je of je vooruitgang boekt en op welke wijze leg je verantwoording af over de prestaties? Cruciaal voor innovatie is dat je steeds meer leert over het probleem en de mogelijke oplossingen. Dus je niet alleen afvragen of je je targets hebt gehaald waarop je wordt afgerekend, maar belangrijker is dat de stad ervan leert.’

Noem eens een voorbeeld?
‘Kijk naar de aanpak van laaggeletterdheid in Nederland. Innovaties moeten leiden tot minder laaggeletterden, maar dat is geen doel op zich. We willen dat deze mensen een betere kans op de arbeidsmarkt hebben en er minder sprake is van sociale uitsluiting. Daarvoor heb je allereerst een goede data-analyse en een brede samenwerking nodig, want laaggeletterden zijn een moeilijk bereikbare doelgroep. Ziekenhuizen, sociale diensten en sportclubs kunnen een belangrijke rol spelen. Maar de baten van een succesvolle aanpak slaan ook op meerdere plekken neer: minder uitkeringen, meer participatie, meer kwaliteit van leven. Als je zulke indicatoren expliciet benoemt, heb je een meer overtuigende innovatie-case richting samenwerkingspartners – én kun je er beter op sturen. Dit soort indicatoren moet je niet van bovenaf opleggen. Het vermogen om te innoveren bevindt zich op de werkvloer, waar mensen door de kokers heen met elkaar samenwerken. Daarbij gebruikmakend van elkaars expertise én data. Innovatie is keihard werken aan de kerncompetenties van de overheid. De technieken die ik benoem zijn niet nieuw, maar je moet ze radicaal en in samenhang toepassen om de problemen in stad of dorp aan te pakken.’

++++++++++++++++++++++++++
Jorrit de Jong is wetenschappelijk directeur van het Innovation in Government-programma op Harvard University’s John F. Kennedy School of Government. Hij onderzoekt hoe overheden door innovatie en samenwerking tot het beste resultaat voor de samenleving kunnen komen. De Jong werkt met topambtenaren en politici vanuit de hele wereld. Daarnaast is hij een van de medeoprichters van de Kafkabrigade, een organisatie die overheden helpt om onnodige bureaucratie op te sporen en op te lossen. Op het VNG Jaarcongres in Haarlemmermeer – met als thema ‘pionieren in de polder’ – spreekt De Jong over innovatie in de stad.

Verschenen in VNG Magazine, 29 april 2016